Майкл Е. Портер - профессор Гарвардской школы бизнеса и советник многочисленных фирм и правительств. Им много написано о стратегии конкуренции и национальной экономической политике. Он автор следующих трудов: «Конкурентоспособность наций», «Конкурентное преимущество», «Стратегия конкурентной борьбы», «От конкурентного преимущества к корпоративной стратегии». Все они опубликованы издательством Free Press (Свободная пресса). Его идеи также представлены видеофильмом «Майкл Портер о стратегии конкуренции».   Майкл Е. Портер  написал десятки статей для журнала «Harvard Business Review».

Отрывок одной из статей я предлагаю вашему вниманию.

Конкурентные преимущества

Каковы же составляющие конкурентных преимуществ? Возможны лишь два варианта: стабильные более низкие цены, чем у конкурентов. И пока ваш продукт будет сохранять приемлемый уровень качества, это будет приносить более высокие прибыли. Но можно ещё выделить ваш продукт или услуги среди аналогичных, предоставляемых вашими конкурентами, придав им уникальные особенности. Это позволит вам добиться более высоких цен. И при условии, что вы сможете держать под контролем себестоимость, эта более высокая цена обернётся наивысшей прибылью.

Существует ещё одна критическая величина в выборе стратегии: то, что я называю масштаб конкуренции. Некоторые компании ищут преимущество в том, что можно назвать широким масштабом. Они оказывают услуги практически всем клиентам в отрасли, предлагая широкий выбор продуктов во многих регионах. Фирмы, работающие в небольших масштабах, наоборот, концентрируют своё внимание на узком круге клиентов и ассортименте продуктов или на каком-то одном географическом регионе. При этом они вкладывают все свои усилия лишь в одну нишу рыночного сегмента.

Эти критические величины в стратегии приводят к различным комбинациям в зависимости от масштабов поставленных целей и ожидаемого преимущества. Например, Toyota - это широко представленный повсюду конкурент, продающий свою продукцию по низким ценам. BMW и Mercedes-Benz занимают часть рынка с самыми высокими ценами, а Hyundai - игрок в сегменте низких цен.

Существует пространство для нескольких успешных стратегий, поскольку каждая компания делает свой выбор, отличающийся от выбора соперников. Но самая грубая ошибка - это не сделать никакого выбора, пробовать всё понемногу, и таким образом не приобрести никакого преимущества. Это то, что я называю «застрять посредине». Это не даёт результатов, поскольку невозможно добиться одновременно низких цен и выделиться качеством продукта. Более высокое качество или оказание дополнительных услуг обычно приводят к более высоким ценам. Устойчивое преимущество в конкуренции даёт выбор, как правильной стратегии, так и правильных масштабов. Для маленьких компаний эффективным выбором будет сосредоточиться на сужении стратегических целей и максимальных усилиях для достижения этой цели. Возьмём в качестве примера гостиничный бизнес. В национальных масштабах в нём доминируют крупные, оказывающие полный перечень услуг фирмы - Мэриотт, Хилтон и другие. Похоже, каждая из них может предложить путешественнику всё, что он пожелает: комфортабельное проживание, бары, рестораны, комнаты услуг, залы заседаний, апартаменты, клубы здоровья, игровые комнаты для детей. Вам может показаться, что у начинающей компании, которой приходится прокладывать свой путь в одиночестве, не будет шанса найти свою нишу, приносящую доход в этом деле.

Как же тогда объяснить успех Ла Квинта Мотор Инз, компании, чьи годовые доходы выросли с 61,8 млн долларов в 1980 году до 226,5 млн в 1990? Успех Ла Квинты - в её стратегии. Они сузили цель своего бизнеса до обычного среднего бизнесмена - того сорта путешественника, который посещает город опять и опять и который не имеет в своём распоряжении неограниченного счёта на покрытие расходов.

Чего хочет именно эта категория клиентов? Главным образом уютную и удобную комнату для сна. Им не нужны апартаменты - они не могут их себе позволить. Им не нужно фойе - если они собираются выпить, они знают город и у них есть машина. Им даже не нужен ресторан - Ла Квинта всегда строит свои отели по соседству с Денни’з или Гавард Джонсон’з, которые работают круглосуточно, так что там в любое время можно позавтракать.

Этот список можно продолжить. Залы заседаний? Не нужны. Комнаты обслуживания? Слишком дорого. Оборудование для спорта и развлечений? Нет времени.
Таким образом, не предоставляя всё ненужное - по крайней мере, ненужное клиентам Ла Квинта - компания может ощутимо снизить стоимость комнаты. Таким образом, даже если стоимость комнаты составит 38 долларов за одну ночь по сравнению с 80, 100 или даже 120 долларами в Мэриотт, Ла Квинта сможет заработать кучу денег. Вот в чём фокус.

Но обратите внимание на одно обстоятельство. Если клиент типичной гостиницы забредёт в Ла Квинта, он будет очень недоволен. Комната обслуживания? - «К сожалению, у нас её нет». Как насчёт детской площадки для игр? - «Извините». Хорошо сфокусированная стратегия неизбежно ведёт к недовольству многих клиентов. Но она также в высшей степени удовлетворяет требования определённой группы клиентов. И в этом заключается логика. Вы направляете все свои усилия на этих клиентов и достигаете либо более низких цен, либо оказываете уникальные услуги для удовлетворения их запросов. А лучше всего то, что большие мальчики не могут с лёгкостью передвигаться по вашей беговой дорожке. Как фирма Мэриотт смогла бы продавать свои комнаты по цене 38 долларов за ночь?

ПЯТЬ РОКОВЫХ ОШИБОК

Любая стратегия, конечно, хороша при условии её выполнения. И владельцы маленьких компаний часто совершают серьёзные ошибки, применяя стратегическое мышление к собственным ситуациям в сфере конкуренции. По моим наблюдениям существуют одни и те же пять ошибок, которые постоянно повторяются.

Ошибка номер один: неправильное понимание привлекательности бизнеса. Предприниматели всегда имеют тенденцию считать, что привлекательные отрасли - это наиболее быстро растущие. Или те, в которые вовлечены самые причудливые технологии. Или самые эффектные. Всё это не так. Привлекательные отрасли - это те, в которых существуют высокие барьеры для новичков, у которых на рынке мало конкурентов. Чем более высокотехнологичен и эффектен бизнес, тем больше вероятность того, что появление в нём новых фигур снизит его доходность.

Ошибка номер два: отсутствие реального конкурентного преимущества. Для многих компаний «стратегия» означает подражание конкуренту. Это легко достижимо и даёт управлению компании ощущение безопасности. Но подражание означает, что у вас нет конкурентоспособного преимущества - вы застряли как раз посредине пакета. Чтобы добиться успеха, вам надо найти другие пути конкурирования. А это и рискованно и трудно.

Ошибка номер три наиболее распространённая среди компаний успешных во всех других отношениях: погоня за  конкурентоспособным преимуществом, которое невозможно удержать. Многие компании добиваются начального успеха благодаря новинке производства или сервиса - новый блок программного обеспечения, к примеру. Но они так заняты расчисткой пространства и поисками людей, которые купят их продукцию, что забывают подумать, а что же на самом деле произойдёт, если они достигнут успеха. В программном обеспечении, к примеру, имитация успешной программы - это дело считанных месяцев. Таким образом, вы не можете сохранить преимущество быть её единственным обладателем. Реальное конкурентное преимущество в сфере программного обеспечения заключается в сервисе и поддержке покупателей - поставка им новых программных блоков, поддержание контактов с компьютерными отделами фирм таким образом, чтобы их деятельность зависела от вас. Это создаёт барьеры для внедрения в бизнес.

Ошибка номер четыре: компрометация стратегии с целью скорейшего роста. Помните авиакомпанию Пипл Экспресс? Основатель Доналд Бэр нашёл чувствительный к ценам рынок в северо-восточном коридоре и разработал искусную стратегию по предоставлению полётов «без излишних ужимок» по очень низким тарифам. Пипл Экспресс заработала большие деньги. Но затем Бэр решил, что хочет управлять крупнейшей авиакомпанией и начал экспансию по всей стране. Он начал вводить дополнительные услуги, подобно другим авиакомпаниям. Верхом иронии было введение кресел первого класса. Вскоре крупнейшие авиакомпании начали обращать на это внимание и предложили часть мест на каждом из своих рейсов по невероятно низким ценам. Бэр оказался неспособен конкурировать с ними.

В конечном итоге Бэра изгнали из этой конкуренции. А если бы он придерживался своей стратегии, то, возможно, и до сих пор управлял авиакомпанией, приносящей доходы.

Ошибка номер пять, наконец: ваша стратегия неясна и вы не обсуждаете её со своими служащими. Во многих предпринимательских компаниях руководство обдумывает свою стратегию в душевой и никогда не обсуждает её с кем бы то ни было. Но без ясной стратегии как вы можете проверить предположение, на котором она основана? Как вы можете видоизменять её со временем? Вам не нужен штат для планирования или даже просто формальный процесс планирования для разработки чёткой стратегии. Всё, что вам нужно - это записать её и время от времени обсуждать её с главными менеджерами, директорами или близкими советниками.

Это же касается общения. Одно из главных преимуществ в разработке стратегии - это то, что она создаёт единство и согласованность действий во всей компании. Все отделы организации стремятся к одной цели. Если люди не знают, в чём состоят цели, как они могут работать в этом направлении? Если у них нет ясного ощущения того, что, скажем, вашей высшей целью является низкая себестоимость, тогда их повседневная работа не будет служить достижению этой цели. В любой компании служащие каждую минуту принимают какие-то решения. Ясная стратегия поможет им принять правильные решения.

Ярослава Михайлова