Хотя большинство менеджеров жалуются на загруженность, мало кто действительно способен отказаться от части своих обязанностей. Это одно из крупнейших противоречий организационной жизни: работники хорошо умеют запускать новые проекты, начинать новые дела – и гораздо сложнее для них остановить действующую инициативу.

Типичный пример: генеральный директор крупной компании, выпускающей потребительские товары, была встревожена тем, что организация становится чрезмерно сложной и громоздкой – а это увеличивает траты и замедляет процесс принятия решений. После долгого обсуждения и топ-менеджерами все согласились с тем, что необходимо определить проекты, которые стоило бы закрыть. Однако когда команда собралась в следующем месяце, чтобы рассмотреть идеи, оказалось, что каждый руководитель предлагает отказаться от проектов других отделов, а не своих. И следующий час участники встречи обсуждали, почему то, что они делают, критично для бизнеса, и почему это нельзя останавливать…

Есть несколько глубоких психологических причин, почему прекращать какую-то деятельность так сложно для компаний. Во-первых, люди жалуются на избыточную занятость, они получают определенное удовлетворение и чувствуют гордость – ведь они необходимы компании. Другими словами, занятость является символом статуса.

Менеджеры не решаются остановить определенный проект, поскольку это станет признанием низкой стоимости и ненужности их работы. Особенно во время волны увольнений и безработицы менеджеры хотят верить (и убеждают остальных), что они выполняют важную работу, которую нельзя останавливать. В таком случае проще найти лишнее в том, что делают другие – но не в своей деятельности.

И, наконец, еще одна причина – эмоциональная привязка менеджеров к своим заданиям. Это часто становится заметным на примере «зомби-проектов», которые, казалось бы, утратили актуальность и не имеют будущего, но руководители просто не хотят от них отказываться. Как только люди начинают вкладывать усилия в создание проектов или процессов, они чувствуют себя собственниками и не могут убить своего «ребенка».

Вот несколько рекомендаций, которые помогут остановить лишние активности в организации.

Разделите понятия «сокращение трат» и «упрощение работы». Поскольку работники хотят сберечь свою позицию в компании, сложно просить их сделать то, что приведет к ее потере. Поэтому, если существует необходимость сокращения трат за счет уменьшения количества рабочих мест – сначала сделайте этот шаг. Уже потом работайте над остановкой лишних задач с теми, кто останется.

Сделайте упрощение работы групповой деятельностью. Поскольку менеджерам тяжело останавливать свои собственные лишние проекты, они часто видят возможности для упрощения в других сферах бизнеса. Поэтому имеет смысл создать команды из представителей разных бизнес-подразделений.

Предупреждайте о возможности закрытия проекта с самого начала. Вместо того, чтобы плыть против течения, старайтесь создать условия для правильного жизненного цикла проектов. Если работники сразу будут знать, что каждое задание имеет начало и конец, тогда возможное закрытие проекта не станет для менеджеров неожиданностью – и они смогут лучше планировать свою деятельность.

Автор: Рон Ашкенас, преподаватель Бизнес-школы Хаас при Университете Беркли.

Источник: Блог Рона Ашкенаса

Подготовил: Сергей Яхонтов